5大邏輯把小米產品變超爆紅

當小米投資、孵化的企業愈來愈多,其工作方法與模式更為外界好奇,這些秘密已經收斂在小米、順為基金和管理團隊於 2016 年共同成立的「小米穀倉生態鏈學院」。穀倉學院主力傳播「小米價值」到市場上,讓更多人進一步理解小米模式。

在談任何商業邏輯之前,創辦人洪華強調,小米最強的就是「爆品」,研發與生產一款足以在市場上發揮影響力的產品,是支撐小米走到今日成績的終極原因。他甚至認為,「沒有好產品,其他事情都是耍花招,」足見小米模式重視商品的程度。以下 5 條是小米推出新品的重要邏輯。

1. 滿足 80% 消費者 80% 的需求

小米剛開始就選擇做「大市場」,主因來自於中國市場的整體消費升級,消費者在經濟景況變好的前提下,逐步提升原先的生活條件。

「什麼是大市場?」小米的原則是,聚焦於大部分人的剛性需求。過去有人問,「產品市調查出了幾百個用戶痛點,我該怎麼選擇?」。其實很簡單, 80% 消費者 80% 的需求去篩選,留下少數的那幾個就是小米要的

例如智慧手環,有人要能計時、鬧鐘功能、可講電話、可傳訊息甚至放音樂,但當小米運用了「80% – 80%」原則時,只篩出「計步」「測睡眠」與「記鬧鐘」三種功能。篩檢功能,不僅精簡成本,也讓產品用途變得更簡單,消費者使用門檻變低,同時又能滿足大眾市場的剛性需求。

手機雖然符合「剛需」「海量」,但卻不是「高頻汰換」產品,這會降低消費者回購的機率,讓品牌減少再次獲利的機會,也很有可能在消費者意圖回購時又被其他競品吸引,增添品牌重新獲取顧客的障礙。

2. 解決產業級或社會級痛點

正因為只講求滿足「80% – 80%」原則,這正意味著小米必須直接進入大眾、紅海市場,所以所有產品都必須面對市場上最強大的競爭者,正如掃地機器人、電子鍋、智能手環、空氣清淨機等產品,都各有歐美國際品牌強占市場,小米得從中殺出重圍。

舉例而言,當時小米要做貝醫生的巴式牙刷,主要看中中國大陸一年會消耗 30 億隻牙刷,符合小米「高頻汰換、剛需、海量」的產品標準。市面上的牙刷都無法解決「把牙齒刷乾淨」的需求,他們從頭開始研究,最後生產出貝醫生的巴式牙刷,2016 年在中國大陸平台上開放眾籌,4 天銷售量破 20 萬支、銷售金額達 230 萬港幣。

3. 大眾產品高質化、小眾產品大眾化

在「80% – 80%」讓生產者能聚焦大眾市場的「需求」,但下一步可以想的是,什麼產品會受到大眾市場的「歡迎」。

大眾產品高質化、小眾產品大眾化」,前者把一般的產品提升質量、後者是把過去的高價產品,用較低的成本製造出來,變成大眾都能享受的產品。

以掃地機器人來說,在小米進入該市場前,多數品牌的產品價格都破3千港元,但每個產品都有極差的用戶體驗評價,包括噪音、被電線纏繞、掃得不夠乾淨等等。小米進入市場後,只生產「掃得乾淨」的機器人,產品價格訂於2千元以下港元,自 2016 年該產品上線至 2018 2 月,官方發布銷量已超越 100 萬台。

4. 誠實定價

「定價」是小米令人最為好奇的環節,「為什麼可以賣得這麼便宜?」「這麼便宜產品會不會有問題?」。事實上,市面上產品的定倍率(商品售價/成本)都為了追求毛利而高得不可思議,而小米回頭尋求「成本定價」(意即在符合實際出廠成本要求的基礎上,只賺取預期營利的利潤),

舉例而言,小米第一款生態鏈爆品是行動電源,當年賣掉一個,就要賠 10元人港幣,但隨著產品銷量愈來愈大,小米與供應商談判的議價權力也愈來愈高,當他們成為最大採購商時,就可以拿到最好的供應商價格,獲得微薄利潤。

一般消費者有一個誤解,即「零組件的供應商牌子愈大,其價格愈高」,但其實不一定,因為一流的供應商也追求高利潤,代表他們能讓利的空間也不小。小米看準了這點,用穩定、大量的訂單向供應商談價時,對方多半願意採讓利,讓整體利潤最大化,與小米達成長期合作的默契。

5. 跳出產品看產品

小米在生產產品時,都會考慮「是否能將產品改進而達致壟斷性地位?」「是否能達到產業制高點?」等問題,讓產品不只能夠拿下市場分額,更可以建立與其他品牌的差異性。

其次,產品的可延展性強不強?能否生產更多衍生商品?例如小米的行動電源有許多周邊,包括保護套、LED 燈、小電扇等等,這些產品可能會勾起消費者「順手」一買的購物慾。他們將這些「順手」稱之為「小費模式」,而這些小費商品,在他們每個月賣出幾百萬個行動電源之餘,也可能賣出幾十萬個,帶來幾百萬的利潤。

再其次,小米做的是「生態鏈」產品,手機是他們的第一項產品,透過手機聚集用戶,再向這些用戶提供更多產品、更多服務、更多周邊,形成正向循環。

 


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